只用歷任工作年資來判斷穩定性？人才會從你手上溜走！︱人才永續

企業在人才招募的過程中，如何判斷應徵者的工作穩定性呢？這是一個有趣且長久以來頗具爭議的決策過程！

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招募時，用歷任工作年資來判斷穩定性，能找到對的人嗎？

會寫這個興趣議題，是因為”基於非自身因素造成的求職困擾”是一件不合理的事情 (例如：履歷中有極少數的歷任工作年資不足1年)、錯失優秀人才更是用人單位一件嚴重的損失，所以，第二篇”HR文”就來聊聊「用歷任工作年資來判斷穩定性」的合理性！

在討論人才穩定性判別之前，先大概理一下大中小型企業的招募流程 (以下流程會因為企業規章而存在差異)：
1. 部門發展規劃及部門員額管理 、
2. 年度招聘預算編列及人力需求增補申請、
3. 制定並執行招募計畫、
4. 篩選履歷、
5. 進入面試流程、
6. Reference Check、
7. 錄取決策、
8. 依決策執行後續工作。

這一篇文章，主要圍繞在”篩選履歷”過程中的工作穩定性評析。

企業在人才招募的過程中，如何判斷應徵者的工作穩定性呢？這是一個有趣且長久以來頗具爭議的決策過程！大部分的用人主管與HR會從候選人”履歷上的歷任工作年資”來做第一關的穩定性判斷；

以往，大概是…

• 多數年資未滿3個月：極不穩定，很多職位上的工作基本連做過一遍的經驗都沒有，並且有超高的專業及適應性的問題，幾乎都是篩掉！
• 多數年資未滿6個月：不穩定，專業及適應性普遍存在問題，只有粗淺且不熟練的職位經歷，大多數篩掉！
  
• 多數年資未滿1年：穩定性稍差，能完成職責內的基本工作，對於經常發生的事件有處理經驗，但職能視野不夠寬廣，看看有沒有更穩定、經驗更完整的人選；
  
• 歷任年資滿1年以上：穩定性好、
  
• 多數年資滿3年以上：穩定性高、
  
• 曾有年資滿5年以上：穩定性極好；

工作經歷偏重於某間企業，且年資很久：有穩定性，但會注意工作及企業文化適應問題，這種情況即便是在現在也是需要列入錄取決策評估中的。
(職場小白未列入討論)

現在，隨著人口結構、科技進步與全球工作趨勢的改變，用”歷任工作年資”來判斷人才穩定性的方法也需要做一些調整…

候選人的歷任年資，幾乎都有1年以上：穩定性佳，決議錄取後，應該多多偏重員工職涯規劃、人才管理與留才策略發展等措施。

候選人的年資 有數個未滿1年：不用急著篩掉，現今趨勢下，歷任工作都有滿6個月是OK的，6個月足以在一個職場中獲得一定的職能、足以在特定職位的專業基礎”小有累積”，只是深度跟廣度仍會有所不足。

這類型的人才在聘僱後，仍可在工作中有基本的發揮，但聘僱後的「育才」須重點給予教育訓練與資深職場導師等必要規劃，且後續「留才」更需仰賴企業文化、薪酬福利設計、友善工作制度等層面來進行。

候選人的年資 大都未滿6個月：若都有滿3個月的話，還是可以評估的，因為人選在歷任職務的重點職能大致都會有做過一遍的經驗，但絕對不足，對企業文化的適應性也有限。這類型的人才可以在「創造人才紅利、交換企業制度與文化經驗、更廣泛地接觸其他產業做法、與員工共同成長」等目的下展開評估。

而HR可以多花一點時間與人選接觸，例如 採用 “2階段以上的面試”，①先用電話面試了解歷任工作內容、生活興趣、對薪資及工作環境的期望，②再約實體面試進一步了解工作態度、評析個人特質與職能深度，以便給予適用性與薪資合理性的評估。

主管的部分則是可以多了解一下候選人在工作上能執行的基礎內容，以便在錄用後指派適當的職務與指導員。

多數年資未滿1個月：或許是個人因素，或許是歷任公司因素，但這樣的人才真的不穩定，若思及人才稀缺及人才急迫等問題，可以採取 至少 “3階段面試”，並在面試時重點了解 “影響人才穩定性” 的原因。

以個人因素而言，可能有人格特質、家庭狀況、健康狀況；以歷任公司因素而言，因涉及層面較廣，可以花一點時間與人才聊個天。

3階段面試採用的部分，即 ①電話面試、②HR實體面試、③用人主管實體面試，以3次不同的時間做為面試關卡，可以從人選的意願與配合度獲得部分錄取決策依據。

決議錄取後，更須考慮各種面向的風險問題，初期偏向從助理且不會接觸到公司機敏資訊的職位開始。

另外還有一種特殊的情況，是人選的多數歷任工作都超過1年，工作內容也很專業，甚至也有3年以上年資的工作，但有少數個工作年資不足1年，甚至3個月左右就離職。遇到這樣的人選，面試時除了由用人主管確認專業能力外，還需要HR從人選的人格特質、地雷區，以及其歷任工作的用人主管特質、工作團隊氛圍、企業文化與職涯規劃等問題進行了解。因為這類型的人選從專業面、性格面、產業人才缺口面來看，多會是被企業列為延攬重點的人選，所以，上述面試資訊將有利於聘僱之後需要推動或調整的「留才」策略。

隨著時代的演變，人力早已是企業資本，不是成本；
如果企業還在用人力成本的方式來決定經營策略，那麼企業不但無法創造價值，還會因為人才紅利不足而競爭力的喪失。
如何從人才招募開始塑造人才紅利的產業競爭優勢，是全球人口結構演變至今，值得重視的議題。

最後，
從人才面來看，想塑造自身的人才紅利，可以從專業面的自我成長，以及心智面的自我成長來下功夫。值得注意的是，如何不卑不亢地發展職涯，絕對是正向人生路上加分權重最大的一個項目。
從企業面來看，公司的人才紅利可以藉由「選」與「用」來獲取，也能從內部藉由「育」與「留」的企業制度來創造，所以管理層與經營決策層的全球視野與產業經驗就相對重要。

註

·       從國家發展與產業面來看，不管是人口紅利或者人才紅利，都與經濟價值緊密相連！

·       有關人才紅利，可以至本站「教育紅利，人才紅利」延伸閱讀。

·       有關Reference Check的最佳做法，可以至本站「Reference Check 是痛失人才的最佳方法？」延伸閱讀。